Рост производительности труда позволяет понять насколько эффективно и динамично развивается бизнес. Но как его повысить? Что влияет на этот рост? Светлана Рычкова, директор департамента персонала логистической компании «ПЭК» рассказала о критериях оценки производительности труда, о формах оплаты труда, а также о том, как повысить интерес сотрудников к выполняемой работе.

По каким критериям оценивается производительность труда?

Главный критерий для предприятия - это, конечно, экономическая эффективность.

В энциклопедическом словаре под редакцией Борисова А.Б. производительность труда определяется как «показатель эффективности использования трудовых ресурсов. Измеряется количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное время (час, день, месяц, год)».

Производительность труда растет, когда определенное количество продукции производится при меньших затратах рабочего времени, и падает, когда на производство того же количества продукции затрачивается больше рабочего времени.

Давайте рассмотрим 5 причин низкой производительности труда и как это исправить.

Причина №1: Стандартизация бизнес-процессов компании (регламенты, инструкции)

Описание бизнес-процессов позволяет ответить на вопросы: Что нужно делать для получения результата? Кто за что отвечает?

Это влияет на ПТ, потому что: стандарт – это образец, эталон и наиболее эффективный способ выполнения операций. Бизнес-процесс – это утвержденная последовательность действий (операций), приводящая к заданному полезному для потребителя результату.

Каким образом стандартизировать бизнес-процессы компании:

Если нет стандарта и бизнес-процессы каждый раз выполняются по-разному, то не понятно что можно улучшать. Хаос улучшениям не поддается, улучшить можно лишь какой-то порядок.

1) Даже в крупных банках нет идеального описания бизнес-процессов.

2) Описывать бизнес-процессы нужно не как есть на сейчас (as is), а to be (как должно быть)  - тогда речь идет уже об оптимизации.

3) Хронометраж операций (нормирование) всех операций жизненного цикла продукта.

4) Определить требуемые критерии эффективности – нормативное время выполнения.

5) Вести мониторинг – измерять и анализировать бизнес-процессы. Постоянные улучшения: если после оптимизации и/или автоматизации изменился тайминг операций, то это норма выработки подлежит корректировке.

6) Ориентация на потребителя.

7) Внедрение целесообразно по возможности на контрольной группе: минимизация рисков и возможность сравнить.

8) Вовлечение работников. Стандарты (регламенты, инструкции) должны быть написаны теми людьми, которые непосредственно участвуют в этих процессах  - выполняют и управляют ими.

Для того, чтобы люди выполняли стандарты необходимо, чтобы они их сами разрабатывали (Имаи Маасаки, специалист по системам бережливого производства).

Никто не любит, когда его заставляют выполнять правила, разработанные другими. Навязанные правила, за соблюдением которых ведется строгий надзор, превращаются в источник насилия и ведут к трениям и противостоянию между руководством и рабочими (Джеффри Лайкер).

Причина №2: Подбор персонала 

Позволяет найти ответы на вопросы: Кто это будет делать? Может? Хочет?  

Это влияет на ПТ, потому что: Для выполнения любого бизнес-процесса нужны люди, которые могут и хотят делать что вам нужно.

Дроны - даже самых красивых когда-нибудь заменят на тех, кого не нужно мотивировать.

С точки зрения организации сотрудники - это ресурс, от которого предприятие ожидает выгоды. Управлять человеком сложнее, чем механизмом.

Как подобрать нужных сотрудников?

Нужные – это те, которые и могут, и хотят. Что важнее – мочь или хотеть? Конечно, хотеть того же, чего и Вы: разделяет ваши взгляды, цели и ценности. Знания приобрести проще, чем изменить мотивацию  и менталитет. Ценностноориентированный подбор.

Принципы эффективного подбора персонала (на примере МКО):

1) Эффективный подбор строится на четком бизнес-процессе - позволяет понять какие операции выполняет МКО, каковы ожидаемые результаты.

2) Профиль компетенций -  какие операции нужно выполнять МКО, чтобы выполнить поставленные задачи? Критерии оценки эффективности. 

3) Текст вакансии МСО:

а) условия - что предлагаете, почему кандидат должен выбрать вас;

б) требования - что ожидаете, что действительно нужно требовать (=покупать), а чему можно и  научить. Донесите ценности вашего бизнеса до кандидата, возможно он их не разделяет.

Важная компетенция, о которой часто забывают – обучаемость.

4) ЗП при выполнении нормы выработки и КПЭ должна соответствовать среднерыночному уровню.

5) Как правильно провести мониторинг уровня ЗП и что делать, если сотрудник просит повышения ЗП: попросить сотрудника подобрать вакансии и резюме, максимально соответствующие выполняемой им работе. Обсудите вместе. Минимальные значения в выборке позволят сотруднику увидеть, что есть ЗП ниже чем у него, а максимальные – понять что он может сделать для повышения уровня своего дохода.  

6) Сроки подбора – 2 недели, согласно ст. 80 ТК РФ работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя не позднее, чем за две недели. Значит, чтобы производственный процесс не пострадал, у организации есть 2 недели для подбора замены увольняющемуся сотруднику.

7) Критерии качества подбора. Качество подбора определяется, как правило, успешным прохождением испытательного срока  - в течение 3 месяцев новый сотрудник должен пройти обучение и по истечении испытательного срока выполнять норму выработки и КПЭ. Кроме этого, я бы рекомендовала обратить внимание на текучесть категории сотрудников со стажем работы в организации 6 месяцев. В течение ИС сотрудник находится в ситуации оценки и прилагает дополнительные усилия для успешного прохождения ИС. Также оплаты труда до и после ИС может отличаться. Например, если на ИС сотруднику выплачивается оклад, то после ИС СОТ может измениться, к примеру, на сдельно-премиальную и, если сотрудник не достигает нормы выработки и целевых КПЭ, то его доход может быть ниже ожидаемого им при трудоустройстве.  Поэтому период работы нового сотрудника с 3 по 6 месяц считается одним из кризисных и заслуживает особого внимания.

8) Затраты на подбор. Затраты на подбор персонала включают также оплату доступа к ресурсам по подбору персонала (сайты, газеты и т.д.), оплату труда штатных hr-специалистов, сюда же входят и затраты на оплату услуг кадровых агентств.  

9) Собеседование при приеме. Подбор персонала это бизнес-процесс. Поэтому тут тоже должен быть стандарт – если задавать разным кандидатам разные вопросы, то невозможно сравнить и выбрать (хаос).

Скрипт собеседования оформляется в виде таблицы: 

1) требование (что ожидаем); 

2) вопрос/кейс, с помощью которого оцениваем компетенцию; 

3) ожидаемый ответ кандидата на вопрос. Зачем задавать вопрос о хобби? Рыбак - одиночка, а футболист - командный игрок. Важно правильно формулировать вопрос, например, так: Почему Вы выбрали это хобби, что Вам больше всего нравится в этом занятии? Кандидат воспринимает этот вопрос как безопасный с точки зрения оценки ответа, и вероятность получить соц-желательный ответ значительно снижается. 

10) Зачем нужно проводить Увольнительные собеседования? Это позволяет:

а) понять что работает не так и устранить это; 

б) удержать сотрудника; 

в) управлять имиджем компании как работодателя на рынке труда. 

УС следует проводить по-отдельности с увольняющимся сотрудником, коллегами (позволяет предотвратить увольнения по аналогичной причине), руководителем (при наличии негативных факторов попросить дать предложение как их устранить). 

Причина №3: Обучение и развитие персонала

Позволяет найти ответы на вопросы: Как это сделать? 

Это влияет на ПТ, потому что: Потому что предприятию нужны высококвалифицированные сотрудники. 

Обучение позволяет сократить затраты на оплату труда - за счет исключения на этапе подбора из перечня требований опыта работы.

Значительно сокращает затраты на обучение дистанционный формат (учебные курсы, вебинары, интерактивное видео). 

Как добиться, чтобы все сотрудники соблюдали технологию и выполняли регламенты? Как научить сотрудников клиентоориентированности?

Цели, ради которых проводится обучение персонала:

• повышение качества человеческих ресурсов (квалификации);
• повышение качества продукции или услуг, производимых организацией;
• проведение организационных изменений, внедрение инноваций;
• развитие персонала;
• улучшение системы коммуникации в организации;
• формирование организационной культуры;
• повышение уровня лояльности сотрудников.

Крупные транснациональные корпорации и многие рос предприятия предпочитают привлекать на рядовые должности сотрудников без опыта работы в аналогичной отрасли по одной главной причине: обучить сотрудника внутренним регламентам и технологии гораздо легче, чем изменить его менталитет и ценности.

Под менталитетом я подразумеваю привычный для него алгоритм производственного поведения при взаимодействии с коллегами, клиентами, оборудованием. Менталитет и ценности связаны с характером деятельности и формируются под влиянием корпоративной культуры организации, в которой работал сотрудник. 

Длительность стажировки нового сотрудника определяется сложностью технологического процесса и объёмом информации, и длится, как правило, от 1 до 3 месяцев. Постоянная оптимизация технологии производства и бизнес-процессов, внедрение инноваций также должна сопровождаться непрерывным обучением персонала.

Оценку знаний и умений (аттестацию) достаточно проводить дважды в год также в дистанционной форме. Выполнения стандартов удобно оценивать с помощью чек-листов непосредственно на производстве выборочным методом.

Опыт установления доплаты сотрудникам по результатам оценки применяется в некоторых компаниях, но по моему опыту эффективнее формировать в организации корпоративную культуру, в которой обучение рассматривается самими сотрудниками как инструмент для повышения их производительности труда и, как следствие, уровня заработной платы.

Оценивать эффективность обучения на мой взгляд имеет смысл только по четвёртому уровню Д. Кирпатрика- по результатам работы: выполнение нормативных объёмов выработки и улучшение других целевых бизнес-показателей (сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.): доля сотрудников организации, выполняющих норму выработки и достигающих целевые показателей (КПЭ). Ведь если в классе у большинства двойка по математике, то причина в учителе. 

При этом нормальным распределение сотрудников организации по уровню эффективности можно считать, если около 20% превосходят, около 60% соответствуют и не более 20% не соответствуют установленному уровню. В противном случае обучение рассматривается как нерациональное использование рабочего времени персонала.

Неисполнение технологии ведет к потерям, ошибкам, браку.

Программы обучения/учебные курсы разрабатываются на основе:

1) Стандартов (инструкций, регламентов, схем бизнес-процессов). Обучение обеспечивает соблюдение единых стандартов всеми сотрудниками предприятия.

2) Ценностей. Как научить клиентоориентированности? Как объяснить сотруднику почему, когда клиент удовлетворен, то хорошо не только собственнику, но и ему персонально? (обучение в формате интерактивного видео – позволяет почувствовать какие эмоции вызывает коммуникация с недовольным клиентом).

Демотивация воспринимается как справедливость, если компания обучила сотрудника, и он знает стандарт, но не исполняет.

Причина №4: Организация рабочего пространства

Позволяет найти ответы на вопросы: С помощью каких инструментов? 

Это влияет на ПТ, потому что: Потому что, если работать не удобно, то будет медленно и с ошибками.

Принципы организации рабочего процесса, обеспечивающие его эффективность и безопасность изложены в концепции бережливого производства (lean production) и выделенных в рамках нее элементов (система 5S, кайдзен, канбан, пока-ёкэ и тд).

В качестве основной цели предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь (muda) – действий, не создающих дополнительной ценности для потребителя, но потребляющих ресурсы, а значит препятствующих повышению производительности.

5S — система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), один из инструментов бережливого производства  (БП). Была разработана в послевоенной Японии. Основной плюс в том, что эти действия не требуют применения специальных управленческих технологий и теорий.

Цели 5S:

1) Повышение выработки и производительности труда за счёт сокращения времени поиска предметов в рамках рабочего пространства.

2) Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов.

3) Унификация рабочих мест и стандартизация и бизнес-процессов.

4) Повышение безопасности труда - снижение числа несчастных случаев.

5) Снижение уровня стресса, создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать.

Методы 5S — это 5 Шагов (5 Step):

1) «сортировка» (нужное-ненужное) — чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;

2) «соблюдение порядка» (аккуратность) — упорядоченное, точное расположение и хранение необходимых вещей, которое позволяет быстро и просто их найти и использовать;

3) «содержание в чистоте» (уборка) — содержание рабочего места в чистоте и опрятности;

4) «стандартизация» (установление норм и правил) — необходимое условие для выполнения первых трёх правил;

5) «совершенствование (буквальный перевод — воспитание)» (самодисциплина) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Этапы внедрения 5S:

1) Определение объектов. Разработка стандартов (бизнес-процесс, роли, ответственные).

2) Обучение сотрудников принципами целям, принятие ими системы (оценка уровня знаний).

3) Регулярность действий (график уборки).

4) Периодический контроль (чек-листы).

5) Постоянное совершенствование.

Причина №5: Мотивация

Позволяет найти ответы на вопросы: Что значит справедливая оплата труда?

85% сотрудников приходят на работу за ЗП. Это не совпадает с целями организации.

7-8% внутренне замотивированы, работают с полной самоотдачей.

7-8 % - это те, которых невозможно ничем замотивировать.

Мотивация бывает материальная и нематериальная. 

Материальная мотивация – это заработная плата – вознаграждение, получаемое работником за его труд. Её размер напрямую зависит от: уровня квалификации работника, условий труда, занимаемой должности, востребованности профессии на рынке труда и географического расположения предприятия.

Оплата труда считается справедливой и для работника, и для работодателя, если она одновременно  направлена, с одной стороны, на достижение целей организации и, с другой стороны, на удовлетворение интересов сотрудника.

Оплата труда справедливая, если она какая:

1. Рыночная. «В других компаниях за такую работу платят больше». Инструмент – обзор ЗП в СМИ, мониторинг. О том, как провести мониторинг ЗП мы говорили в пункте 2 «подбор персонала». Отмечу, что рыночный уровень ЗП сотруднику выплачивается за нормы выработки и целевые показатели качества.

2. Зависит от результатов труда. «Я делаю больше, чем мой сосед, а ЗП у нас одинаковая».

Инструмент – разработка и внедрение эффективной системы оплаты труда, направленной на достижение целей организации и сотрудника одновременно.

Формы оплаты труда:

Повременная форма оплаты труда (оклад) - определяется в соответствии с его квалификацией и количеством отработанного рабочего времени. Такая оплата труда применяется, как правило, в тех случаях, когда труд работника невозможно нормировать или выполняемые работы не поддаются обоснованному учету.

Повременно оплачивается труд руководящего и административно-хозяйственного персонала, дежурного персонала (слесари, сантехники, электрики), рабочих на ремонте и обслуживании машин и т. д. Работникам, труд которых оплачивается повременно, устанавливается:

• должностной оклад (руководителям, служащим, техническим исполнителям) — размер заработной платы за полностью отработанный месяц;
• тарифная ставка (рабочим) — размер заработной платы за единицу времени.

Сдельная заработная плата зависит от количества и качества выполненной работы.

Сдельная форма оплаты труда применяется в тех случаях, когда есть реальная возможность фиксировать количественные показатели результата труда и нормировать его путем установления норм выработки, норм времени и других норм.

Например: количество принятых звонков, оформленных документов, булок хлеба.

При сдельной форме труд работника оплачивается по сдельным расценкам в соответствии с количеством произведенной продукции (выполненной работы, оказанной услуги).

Сдельные расценки определяются путем деления дневной тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы (рыночного оклада), на часовую (дневную) норму выработки.

Например: рыночный оклад МКО 20 000 руб в месяц. Установлена норма выработки 1000 накладных в месяц, сдельная расценка = 20 руб за накладную.

Повременную систему оплаты труда наиболее выгодно применять, если:

• на предприятии функционируют поточные и конвейерные линии со строго заданным ритмом;

• затраты на определение планового и учет произведенного количества продукции относительно велики;

• количественный результат труда не может быть измерен и не является определяющим;

• качество труда важнее его количества;

• работа является опасной;

• работа неоднородна по своему характеру и нерегулярна по нагрузке;

• на данный момент увеличение выпуска продукции (работ, услуг) на том или ином рабочем месте является нецелесообразным для предприятия;

• увеличение выпуска продукции может привести к браку или снижению ее качества.

Сдельную систему оплаты труда на предприятии наиболее целесообразно применять в следующих случаях:

• имеется возможность точного учета объемов выполняемых работ;

• имеются значительные заказы на производимую продукцию, а численность рабочих ограничена;

• одно из структурных подразделений предприятия (цех, участок, рабочее место) является «узким» местом, т. е. сдерживает выпуск продукции в других технологически взаимосвязанных подразделениях;

• применение этой системы отрицательно не отразится на качестве продукции;

• существует острая необходимость в увеличении выпуска продукции в целом по предприятию.

Основной показатель производительности труда – Выработка – это количества продукции (Q), произведённой в единицу времени (t).

B=Q/t

Эффективная работа предприятия возможна при условии, что темп роста выработки обгоняет темпы роста средней заработной платы, что тем временем будет снижать стоимость продукции и повышение ПТ.

Максимальной эффективности можно достичь, если каждый сотрудник не только выполняет нормы выработки, а делает это на 100% качественно. Потому сдельно-премиальная форма оплаты труда считается более сбалансированной.

В отличие от простой сдельной формы, сдельно-премиальная форма стимулирует работника не к перевыполнению задания, а к выполнению качественных показателей при условии, что задание выполнено полностью.

Сдельно-премиальная форма оплаты труда означает, что заработная плата работника складывается из двух частей:

1) сдельного заработка, исчисленного исходя из сдельных расценок и количества произведенной продукции;

2) премии, размер которой устанавливается в процентном отношении к заработной плате или как фиксированная величина. Показатели премирования устанавливаются с учетом особенностей производства и выпускаемой продукции: качества работы (брак), срочности ее выполнения (сроки  изготовления, сроки доставки), отсутствия обоснованных жалоб со стороны заказчиков ( наличие благодарностей) и др.

Как безболезненно внедрить сдельно-премиальную систему оплаты труда в организации. Шаги:

Выработка:

1) Самостоятельно нормируем стандартизированный бизнес-процесс.

2) Определяем расчетным путем норму выработки.

3) Анализируем статистику и определяем фактическую выработку. Как правило, 10-20% сотрудников предприятия перевыполняют норму выработки /80% это средние значения/10-20% не выполняют.

4) Сравниваем расчетную и фактическую выработку. Часто бывает так, что определенная расчетным способом выработка оказывается выше фактической. Нужно найти причину и утвердить норму выработки.

5) Определяем рыночный уровень ЗП - оклад за выполнение нормы выработки при целевом уровне качества.

Качество:

6) Целевой уровень качества – то, что владелец хочет видеть исходя из ожиданий клиентов.

7) Анализируем статистику и определяем фактический уровень качества. Тут также 10-20% сотрудников предприятия работают более качественно, чем большинство /80% большинство, /10-20% халтурят.

8) Если разрыв между мечтой и фактическим уровнем качества велик, то следует установить промежуточные целевые показатели, достигая которые поэтапно придем к нужному уровню качества.

9) Устанавливаем премию, если качество работы сотрудника выше целевого.

Если качество ниже, то казалось бы логичным депремирование, но я не сторонник. Штрафы независимо от их размера ничего, кроме злости и обиды не вызывают. Худших нужно обучать, помогать, если сотрудник не хочет расставаться.

Коммуникация – вебинар (собрание):

10) Донести до сотрудников цель – зачем это нам нужно. «Нам» ключевое  слово – это значит и собственнику и сотрудникам. Например, если мы сократим очереди, то клиенты не будут орать на менеджеров по работе с клиентами – работа станет спокойнее.

11) Разъяснить, как рассчитана норма выработки и целевой уровень качества так, чтобы каждый сотрудник понял, что это выполнимо + не опасно, не страшно.

12) «Платим по-старому, считаем по-новому». Предложите сотрудникам первые 1-2 месяца выбрать по старой или новой СОТ получать ЗП, получите обратную связь. За этот период  устраняются недочеты и все привыкают.

13) Вовлекайте в процесс внедрения лучших сотрудников, которые уже достигли высоких показателей. Живой пример те, кто это уже делает – «значит, и я смогу».

Контроль и совершенствование:

14) Ежемесячно контролируем показатели:

·          норма выработки,

·          показатели качества,

·          текучесть по причине системы оплаты,

·          укомплектованность,

·          стоимость единицы продукции,

·          ФОТ (фонд оплаты труда) на 1 сотрудника,

·          мероприятия по оптимизации.

15) Совершенствуем систему – если видим устойчивую динамику, и больше 30-40% сотрудников перевыполняют нормативные показатели, нужно повышать нормативы и вносить изменения в систему мотивации.

На объём выработки и качества влияет как система мотивации, так и стандартизация и автоматизация. Часто бывает так, что мероприятия по оптимизации и автоматизации внедрятся, бизнес-процесс упрощен, а нормы своевременно не пересмотрены и ФОТ увеличивается.

Что сделать для того, чтобы так не случилось:

Подход к мотивации должен принципиально отличаться в зависимости от уровня должности:

·          Рядовой сотрудник: персональная норма выработки и качественные КПЭ. Возможны коллективные показатели, если персонифицировать нет возможности. Например, очередь зависит от скорости работы всех операторов.

·          Линейный руководитель: норма выработки и качественные КПЭ отдела, укомплектованность и текучесть в отделе. Линейный руководитель достигает этих показателей методом личного контроля.

·          Топ-менеджер (функциональный руководитель): норма выработки, качественные КПЭ, укомплектованность и текучесть всех подчиненных ему подразделений.

Топ-менеджер достигает этих показателей путем автоматизации, стандартизации (например, скрипты) и оптимизация (устранение  «потерь» - исключение из бизнес-процесса действий, потребляющих ресурсы, но не создающих ценности для клиента) бизнес- процессов.

Задача топ-менеджера  - повышать бизнеса по своему функциональному направлению (например, hr-директор отвечает за производительность труда сотрудников организации).

Заключение:

Допустим мы все сделали и…не заработало. Почему такое может быть? Почему сотрудники сопротивляются? 

Ответ: основная причина сопротивления сотрудников изменениям - отсутствие доверия руководителю.