Регистрация
Национальная премия «Бизнес-Успех» - это всероссийский конкурс для предпринимателей, которые готовы заявить о своих проектах на государственном уровне. Региональные форумы «Территория бизнеса – территория жизни» открывают новых бизнес-героев России.
«Бизнес-Успех» - время двигаться вперёд!
Организаторы

Эффективное управление бизнесом: 10 шагов
Многие предприниматели часто ищут различные способы оптимизации производственного процесса, секреты успешного ведения бизнеса. Андрей Левченко, бизнес-консультант и тренер, психотерапевт, тьютор эмоционального интеллекта рассказал о ключевых аспектах российского бизнеса, чем «наш» управляющий отличается от зарубежного коллеги, а также дал легко применимые на практике советы, как же управлять бизнесом продуктивно.

В последнее время явно видна смена парадигмы бизнес-мышления и менеджмента. В чем же именно это выражается? Прежде всего, в поиске смысла: одни только деньги перестали быть смыслом бизнеса — собственники и профессионалы хотят масштабного дела и удовольствия от него. Во-вторых, в усилении социального самоосознания — и корпоративного, и личного. В-третьих, начался массовый переход от вертикали власти к горизонтали сотрудничества, от разделения — к интеграции. И, наконец, пришло осознание необходимости профессионализма: бизнесмен, руководитель, владелец — это уже не социальный статус и не роль, а профессия.

Я работаю в четырех государствах и могу ответственно выдать три «главных секрета» или, если хотите, три «страшных тайны» российско-казахстанско-украинско-беларусского бизнеса:

• первый: деньги не главное, главное — наше эго, и на это, на эгО, нам не жалко ничего;

• второй: шефу понравиться — важнее, чем с задачей справиться;

• третий: харизма важней профессионализма, а эмоциональное важнее рационального.

Только трое–пятеро, максимум десять из ста понимают, что именно профессионализм и уровень развития личности менеджера, руководителя, владельца повышают конкурентоспособность компании, уменьшают степень риска и, соответственно, помогают развивать организацию и бизнес. Но даже признавая этот факт, они делают меньше, чем нужно, и меньше, чем могли бы сделать. И это горько видеть. Почему так происходит? Одна из причин — низкий уровень бизнес-образования в России. И он таков не потому, что его получить невозможно, нет — дело в его невостребованности. Это наше историческое наследие, наша генетика. Корень всех бед, на мой взгляд, в том, что у нас до сих пор нет культуры развития. «Культура» — это не «вежливость», не умение разбираться в сигарах, вине или лошадях. Культура — это определение и развитие лучшего: лучших качеств, лучших навыков, лучших технологий. Но главное — лучших людей. Это взращивание, холение и лелеяние самых достойных черт, присущих породе и профессии. У нас этим занимаются единицы, поэтому мы отстаем от обществ, где главное — развитие людей.

В последние годы, активно занимаясь бизнес-консалтингом, бизнес-психотерапией, проведением бизнес-тренингов, я заметил три главных проблемы собственников/управленцев:

1. Отсутствие целостного взгляда. Владельцы и топ-менеджеры смотрят как будто одним глазом, фокусируются на отдельных частях, не видят целого, а из-за этого — рутина, микроменеджмент, перекосы, авралы и низкая прибыльность/рентабельность, эффективность. Закон, сформулированный еще Аристотелем, действует и для бизнеса: «целое больше суммы его частей» — и там, где владелец и управляющий заняты интеграцией, то есть соединением частей в целое, объединением разных людей в команду, там эффективность всегда выше, а рисков меньше.

2. Нерациональная эмоциональность. Менеджеры эмоциональны не вовремя и рациональны не с теми. Они не понимают, не верят и не желают учиться использовать нематериальную мотивацию, нематериальную составляющую бизнеса, в то время как деньги, по разным исследованиям, — это №3 или №4 по значимости для персонала. А №1 — это отношение руководства к работнику.

3. Коммуникативная некомпетентность. Не умеют правильно ставить задачи, спрашивать мнение (т.н. «обратная связь»), разговаривать с сотрудниками-коллегами-партнерами-клиентами. Не умеют писать, презентовать. А главное — не умеют спрашивать и слушать.

Но! Редко это признаЮт и не признАют открыто, даже когда сознают, что теряют из-за этого огромные деньги.

Чтобы российская компания стала эффективной, придётся, во-первых, изменить отношение к людям и к делу её владельца или акционера, а следом - её управляющего: генерального директора или менеджера. Я предпочитаю корневые определения: владеющий, управляющий, исполняющий. Первый и главный — владелец: он всё начал, он — альфа и омега этого бизнеса, и именно он определяет отношение всех в своей компании к этому делу, к этой организации, к этому рынку, к этим клиентам. Может ли владеющий быть управляющим, генеральным директором? Как правило, в начале жизненного цикла организации так и происходит. Так было и со мной, когда в 1990 году я основал первую компанию. В 1993 году, открыв уже третью организацию, я полтора года был ее гендиректором, а потом стал нанимать людей, которые выполняли бы эту функцию за меня. Поначалу совмещение ролей владельца и управляющего — важное условие успешности, поскольку необходимо научиться самому хорошо это делать, чтобы понимать, кто на самом деле тебе нужен, а также как, по каким КПЭ контролировать его деятельность. Но потом лучше разделить эти роли и функции: чем больше разных мнений об одном, тем ниже риск и выше эффективность.

6 (1).jpg

Я долго не мог понять, почему бизнесмены, говоря о масштабах бизнеса, оперируют, в первую очередь, таким показателем, как численность персонала. «Да, большая компания — там пять тысяч/двадцать пять тысяч человек!» Но если у этих десятков тысяч маленькая прибыль, то какой же это большой бизнес?! Потом я понял: опять наша история! До сих пор и в генах, и в сознании у нас — крепостное право. Мы измеряем размер предприятия так же, как раньше мерили достаток барина — количеством душ. Только с недавних пор стали использовать второй параметр, финансовый — оборот и прибыль. А я не вижу прямой связи между количеством сотрудников и количеством денег. Более того, вижу обратную пропорцию: чем меньше работников, тем больше прибыль и выше эффективность. Так было у меня в 1990–1993 году, когда шесть–семь сотрудников наших компаний в Британии делали оборот в пять–шесть млн фунтов стерлингов в год. Как говорил Суворов, «не числом, а умением». Крепостническое, барское отношение наших менеджеров проявляется и в стиле контроля. В классическом эффективном менеджменте есть понятие, пришедшее из «Тойоты»: «гемба» («гэмба») — место, где всё происходит. Японцы исповедуют так называемый гемба-менеджмент, суть которого можно передать одной фразой: «Go and see» — «Иди и смотри». Иди туда, где делается твой бизнес, и смотри, что там делается. Но барин, а потом советский чиновник никуда не ходили — они вызывали к себе сотрудника и по-барски, снисходительно его расспрашивали: что-де, мил человек, у вас там в колхозе или в цеху происходит? Невероятно, но это продолжается до сих пор, и этим управляющие расширяют и углубляют пропасть между реальностью и отчетностью, между собой и исполнителями. Поэтому, пока мы не изменим культуру отношения к тому, что делаем — с барской на хозяйскую, с эмоциональной на рациональную, — ничего не изменится.

В мировые рейтинги входят только те российские компании, где именно руководство, в первую очередь, изменяют культуру взаимоотношений. Только там, где меняется выражение лиц владельца и управляющего, повышается эффективность исполнителя. С удовольствием приведу в пример своего неоднократного заказчика — «Газпром нефть»: они это сделали за несколько лет, и посмотрите на их финансовые результаты! Люди сначала эмоциональны, а потом — рациональны, сначала чувства — потом действия — потом деньги: деньги идут за эмоциями! Если кто-то этого не понимает, он разорится. Твое лицо влияет на твою прибыль. И еще: хочешь, чтобы прибыль росла, а риски падали — перестань указывать и начни спрашивать и слушать. И это очень трудно — с этим не может справиться подавляющее большинство наших управленцев. Некоторые прилагают усилия, но задают вопрос и тут же сами на него отвечают. А ведь есть хорошее правило коммуникации для менеджеров: вопрос задал — рот закрыл. Всё просто. Часто цитируют Джобса: «Я нанял вас не для того, чтобы говорить вам, что вы должны делать. Я нанял вас для того, чтобы вы говорили мне, что нужно делать» — но почти никто это правило не выполняет. Барское сознание, больное эго мешают признать свою некомпетентность и спрашивать мнения профессионалов. Но это — главное препятствие развитию людей и бизнеса.

Если изменить отношение к своим сотрудникам и произнести фразу: «Используйте МОЮ компанию для достижения ВАШИХ целей» — начинается магия. Управляемая, предсказуемая и очень высокорентабельная. Люди пробуют новое, им становится интересно, и вдруг оказывается, что деньги для них — не самое главное. Выясняется, что для тех, чей уровень развития и способностей выше среднего, важнейшим фактором является самоактуализация. Именно поэтому профессионалы работают в тех компаниях, где им дают возможность реализоваться. Единственная человеческая эмоция, которая всегда ведет к увеличению эффективности и производительности труда, — интерес. Поэтому второй совет - оставить в своей компании только тех, кому ИНТЕРЕСНО заниматься этим делом в этой организации. Альтернативы нет: персонал, не увлеченный свей работой, никогда не будет эффективен. Вот и всё. Хотя нет, есть третье: не мешать людям хорошо делать то, что они любят, и зарабатывать этим деньги для тебя. Так устроены американский менеджмент и бизнес. И именно поэтому они стали глобальными. Главный вопрос владельца и управляющего сотруднику-специалисту: «Чем я могу помочь вам, чтобы вы еще лучше делали свое дело?». Ключевая задача эффективного менеджера — управлять не принуждением, а вдохновением. А вдохновение — это делать то, что любишь, но постоянно — немного больше и лучше: делать то, что уже не скучно, но еще не страшно, то есть каждый день понемногу «поднимать планку» перед работниками, помогая им «брать барьеры» и становиться лучше. Если хочешь быть настоящим лидером, нужно уметь делать три вещи. Первое — видеть тех, кто любит свое дело. Такая любовь бесконечно рентабельна. Второе — взять на себя ту рутину, которая мешает сотрудникам делать свою работу и развиваться. Всю организационно-административную часть, а также риски. Профессионалы не любят риски, связанные с другими людьми. Они готовы полностью нести ответственность в рамках своих компетенций, но не желают отвечать за других. Узкий специалист всегда единоличник, и пытаться объединять их в команду означает не понимать человеческой психологии. В бизнесе следует четко понимать, нужна ли нам команда. Часто гораздо эффективнее не команда, а группа: несколько профессионалов, каждый из которых — экстрапрофи, но узкий специалист. И должен быть тот, кто способен обеспечить их взаимодействие — интегратор, соединяющий части в целое. И наконец, третья функция управляющего — вмешаться, если возникают конфликты. Самые большие деньги достаются тем, кто решает самые большие проблемы, а самая большая проблема в отношениях людей — это конфликт. Он как взрыв: им можно и разрушить, и создать (например, сварка взрывом). Управляемая, рациональная эмоциональность является основой управления конфликтом. Обычный управляющий — всегда обидчик, ведь он всегда требует, ему приходится контролировать и наказывать. Но развитый и профессиональный управляющий — не обидчик, а советчик, наставник, партнер. Так чем же измеряется развитие, в том числе профессиональное развитие менеджера? Для чего оно нужно? Развитие — это всё бОльшие витки, это увеличение амплитуды, радиуса, размера и числа профессиональных ситуаций, в которые ты попадаешь, расширение круга людей, с которыми взаимодействуешь, при ключевом показателе — уменьшении числа конфликтов. То есть контактов всё больше, а конфликтов всё меньше. Это указывает на то, что ты развит. Развитый не конфликтует. В первую очередь — с собой, и во вторую — с окружающим миром. Поэтому конфликты руководителя и его сотрудников — показатель того, развит он или нет. Чем больше конфликтов в организации, тем ниже уровень развития всех ее членов. Но это не всё: первый показатель — количество конфликтов, а второй — их качество. Если конфликтов нет, это не значит, что мы развиты. Скорее всего, они отсутствуют потому, что мы ничего не делаем или всё скрываем. Если конфликтов нет вообще — это даже хуже, чем, когда они есть. Но существует два типа конфликтов: «или — или» — или по-твоему, или по-моему, а также «и — и» — и по-твоему, и по-моему. Первые конфликты разрушают, вторые — развивают. Поэтому профессиональный владелец и управляющий — генератор конфликтов второго типа: «и — и», когда он провоцирует разные мнения, собирает разные характеры, разных людей в единое целое — в организацию, где будут и его выгода, и их выгода, и его дело, и их дело. Тогда получается цельная и большая картина бизнеса — бизнеса, у которого есть смысл. А в чем же смысл бизнеса, если не в деньгах? В том, что это возможность стать таким, каким хочешь быть, и дать эту возможность тем, кто тебе нравится — делать то, что любят, так хорошо, как могут. И это не иллюзия — это то, что мы уже делаем вместе с моими заказчиками, поскольку это смысл моего бизнеса.
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ

Дарья Сунцова рассказала, как муниципалитетам привлечь инвестиции

Как зарабатывать на своём имени, если вам есть о чем рассказать

Как использовать ВКонтакте для бизнеса

X
Заявка на конкурс 2018
Наши партнеры
При поддержке
При поддержке
Соорганизатор
Стратегический партнёр
Официальный спонсор
Официальный спонсор
Официальный партнёр
Официальный партнёр
Официальный партнёр
Официальный партнёр
Партнёр
Партнёр
Генеральный медиапартнёр
Официальный медиапартнёр
Организационный партнёр
Стратегический бизнес-партнёр
Спонсор награждения
Спонсор награждения
Официальный инфопартнёр
Постоянный инфопартнёр
Радио-партнёр
Информационный партнёр
Информационный партнёр
Информационный партнёр
HR-партнёр
Яндекс.Метрика