В последнее время явно видна смена парадигмы бизнес-мышления и менеджмента. В чем же именно это выражается? Прежде всего, в поиске смысла: одни только деньги перестали быть смыслом бизнеса — собственники и профессионалы хотят масштабного дела и удовольствия от него. Во-вторых, в усилении социального самоосознания — и корпоративного, и личного. В-третьих, начался массовый переход от вертикали власти к горизонтали сотрудничества, от разделения — к интеграции. И, наконец, пришло осознание необходимости профессионализма: бизнесмен, руководитель, владелец — это уже не социальный статус и не роль, а профессия.
Я работаю в четырех государствах и могу ответственно выдать три «главных секрета» или, если хотите, три «страшных тайны» российско-казахстанско-украинско-беларусского бизнеса:
• первый: деньги не главное, главное — наше эго, и на это, на эгО, нам не жалко ничего;
• второй: шефу понравиться — важнее, чем с задачей справиться;
• третий: харизма важней профессионализма, а эмоциональное важнее рационального.
Только трое–пятеро, максимум десять из ста понимают, что именно профессионализм и уровень развития личности менеджера, руководителя, владельца повышают конкурентоспособность компании, уменьшают степень риска и, соответственно, помогают развивать организацию и бизнес. Но даже признавая этот факт, они делают меньше, чем нужно, и меньше, чем могли бы сделать. И это горько видеть. Почему так происходит? Одна из причин — низкий уровень бизнес-образования в России. И он таков не потому, что его получить невозможно, нет — дело в его невостребованности. Это наше историческое наследие, наша генетика. Корень всех бед, на мой взгляд, в том, что у нас до сих пор нет культуры развития. «Культура» — это не «вежливость», не умение разбираться в сигарах, вине или лошадях. Культура — это определение и развитие лучшего: лучших качеств, лучших навыков, лучших технологий. Но главное — лучших людей. Это взращивание, холение и лелеяние самых достойных черт, присущих породе и профессии. У нас этим занимаются единицы, поэтому мы отстаем от обществ, где главное — развитие людей.
В последние годы, активно занимаясь бизнес-консалтингом, бизнес-психотерапией, проведением бизнес-тренингов, я заметил три главных проблемы собственников/управленцев:
1. Отсутствие целостного взгляда. Владельцы и топ-менеджеры смотрят как будто одним глазом, фокусируются на отдельных частях, не видят целого, а из-за этого — рутина, микроменеджмент, перекосы, авралы и низкая прибыльность/рентабельность, эффективность. Закон, сформулированный еще Аристотелем, действует и для бизнеса: «целое больше суммы его частей» — и там, где владелец и управляющий заняты интеграцией, то есть соединением частей в целое, объединением разных людей в команду, там эффективность всегда выше, а рисков меньше.
2. Нерациональная эмоциональность. Менеджеры эмоциональны не вовремя и рациональны не с теми. Они не понимают, не верят и не желают учиться использовать нематериальную мотивацию, нематериальную составляющую бизнеса, в то время как деньги, по разным исследованиям, — это №3 или №4 по значимости для персонала. А №1 — это отношение руководства к работнику.
3. Коммуникативная некомпетентность. Не умеют правильно ставить задачи, спрашивать мнение (т.н. «обратная связь»), разговаривать с сотрудниками-коллегами-партнерами-клиентами. Не умеют писать, презентовать. А главное — не умеют спрашивать и слушать.
Но! Редко это признаЮт и не признАют открыто, даже когда сознают, что теряют из-за этого огромные деньги.
Чтобы российская компания стала эффективной, придётся, во-первых, изменить отношение к людям и к делу её владельца или акционера, а следом - её управляющего: генерального директора или менеджера. Я предпочитаю корневые определения: владеющий, управляющий, исполняющий. Первый и главный — владелец: он всё начал, он — альфа и омега этого бизнеса, и именно он определяет отношение всех в своей компании к этому делу, к этой организации, к этому рынку, к этим клиентам. Может ли владеющий быть управляющим, генеральным директором? Как правило, в начале жизненного цикла организации так и происходит. Так было и со мной, когда в 1990 году я основал первую компанию. В 1993 году, открыв уже третью организацию, я полтора года был ее гендиректором, а потом стал нанимать людей, которые выполняли бы эту функцию за меня. Поначалу совмещение ролей владельца и управляющего — важное условие успешности, поскольку необходимо научиться самому хорошо это делать, чтобы понимать, кто на самом деле тебе нужен, а также как, по каким КПЭ контролировать его деятельность. Но потом лучше разделить эти роли и функции: чем больше разных мнений об одном, тем ниже риск и выше эффективность.
Я долго не мог понять, почему бизнесмены, говоря о масштабах бизнеса, оперируют, в первую очередь, таким показателем, как численность персонала. «Да, большая компания — там пять тысяч/двадцать пять тысяч человек!» Но если у этих десятков тысяч маленькая прибыль, то какой же это большой бизнес?! Потом я понял: опять наша история! До сих пор и в генах, и в сознании у нас — крепостное право. Мы измеряем размер предприятия так же, как раньше мерили достаток барина — количеством душ. Только с недавних пор стали использовать второй параметр, финансовый — оборот и прибыль. А я не вижу прямой связи между количеством сотрудников и количеством денег. Более того, вижу обратную пропорцию: чем меньше работников, тем больше прибыль и выше эффективность. Так было у меня в 1990–1993 году, когда шесть–семь сотрудников наших компаний в Британии делали оборот в пять–шесть млн фунтов стерлингов в год. Как говорил Суворов, «не числом, а умением». Крепостническое, барское отношение наших менеджеров проявляется и в стиле контроля. В классическом эффективном менеджменте есть понятие, пришедшее из «Тойоты»: «гемба» («гэмба») — место, где всё происходит. Японцы исповедуют так называемый гемба-менеджмент, суть которого можно передать одной фразой: «Go and see» — «Иди и смотри». Иди туда, где делается твой бизнес, и смотри, что там делается. Но барин, а потом советский чиновник никуда не ходили — они вызывали к себе сотрудника и по-барски, снисходительно его расспрашивали: что-де, мил человек, у вас там в колхозе или в цеху происходит? Невероятно, но это продолжается до сих пор, и этим управляющие расширяют и углубляют пропасть между реальностью и отчетностью, между собой и исполнителями. Поэтому, пока мы не изменим культуру отношения к тому, что делаем — с барской на хозяйскую, с эмоциональной на рациональную, — ничего не изменится.
В мировые рейтинги входят только те российские компании, где именно руководство, в первую очередь, изменяют культуру взаимоотношений. Только там, где меняется выражение лиц владельца и управляющего, повышается эффективность исполнителя. С удовольствием приведу в пример своего неоднократного заказчика — «Газпром нефть»: они это сделали за несколько лет, и посмотрите на их финансовые результаты! Люди сначала эмоциональны, а потом — рациональны, сначала чувства — потом действия — потом деньги: деньги идут за эмоциями! Если кто-то этого не понимает, он разорится. Твое лицо влияет на твою прибыль. И еще: хочешь, чтобы прибыль росла, а риски падали — перестань указывать и начни спрашивать и слушать. И это очень трудно — с этим не может справиться подавляющее большинство наших управленцев. Некоторые прилагают усилия, но задают вопрос и тут же сами на него отвечают. А ведь есть хорошее правило коммуникации для менеджеров: вопрос задал — рот закрыл. Всё просто. Часто цитируют Джобса: «Я нанял вас не для того, чтобы говорить вам, что вы должны делать. Я нанял вас для того, чтобы вы говорили мне, что нужно делать» — но почти никто это правило не выполняет. Барское сознание, больное эго мешают признать свою некомпетентность и спрашивать мнения профессионалов. Но это — главное препятствие развитию людей и бизнеса.
Если изменить отношение к своим сотрудникам и произнести фразу: «Используйте МОЮ компанию для достижения ВАШИХ целей» — начинается магия. Управляемая, предсказуемая и очень высокорентабельная. Люди пробуют новое, им становится интересно, и вдруг оказывается, что деньги для них — не самое главное. Выясняется, что для тех, чей уровень развития и способностей выше среднего, важнейшим фактором является самоактуализация. Именно поэтому профессионалы работают в тех компаниях, где им дают возможность реализоваться. Единственная человеческая эмоция, которая всегда ведет к увеличению эффективности и производительности труда, — интерес. Поэтому второй совет - оставить в своей компании только тех, кому ИНТЕРЕСНО заниматься этим делом в этой организации. Альтернативы нет: персонал, не увлеченный свей работой, никогда не будет эффективен. Вот и всё. Хотя нет, есть третье: не мешать людям хорошо делать то, что они любят, и зарабатывать этим деньги для тебя. Так устроены американский менеджмент и бизнес. И именно поэтому они стали глобальными. Главный вопрос владельца и управляющего сотруднику-специалисту: «Чем я могу помочь вам, чтобы вы еще лучше делали свое дело?». Ключевая задача эффективного менеджера — управлять не принуждением, а вдохновением. А вдохновение — это делать то, что любишь, но постоянно — немного больше и лучше: делать то, что уже не скучно, но еще не страшно, то есть каждый день понемногу «поднимать планку» перед работниками, помогая им «брать барьеры» и становиться лучше. Если хочешь быть настоящим лидером, нужно уметь делать три вещи. Первое — видеть тех, кто любит свое дело. Такая любовь бесконечно рентабельна. Второе — взять на себя ту рутину, которая мешает сотрудникам делать свою работу и развиваться. Всю организационно-административную часть, а также риски. Профессионалы не любят риски, связанные с другими людьми. Они готовы полностью нести ответственность в рамках своих компетенций, но не желают отвечать за других. Узкий специалист всегда единоличник, и пытаться объединять их в команду означает не понимать человеческой психологии. В бизнесе следует четко понимать, нужна ли нам команда. Часто гораздо эффективнее не команда, а группа: несколько профессионалов, каждый из которых — экстрапрофи, но узкий специалист. И должен быть тот, кто способен обеспечить их взаимодействие — интегратор, соединяющий части в целое. И наконец, третья функция управляющего — вмешаться, если возникают конфликты. Самые большие деньги достаются тем, кто решает самые большие проблемы, а самая большая проблема в отношениях людей — это конфликт. Он как взрыв: им можно и разрушить, и создать (например, сварка взрывом). Управляемая, рациональная эмоциональность является основой управления конфликтом. Обычный управляющий — всегда обидчик, ведь он всегда требует, ему приходится контролировать и наказывать. Но развитый и профессиональный управляющий — не обидчик, а советчик, наставник, партнер. Так чем же измеряется развитие, в том числе профессиональное развитие менеджера? Для чего оно нужно? Развитие — это всё бОльшие витки, это увеличение амплитуды, радиуса, размера и числа профессиональных ситуаций, в которые ты попадаешь, расширение круга людей, с которыми взаимодействуешь, при ключевом показателе — уменьшении числа конфликтов. То есть контактов всё больше, а конфликтов всё меньше. Это указывает на то, что ты развит. Развитый не конфликтует. В первую очередь — с собой, и во вторую — с окружающим миром. Поэтому конфликты руководителя и его сотрудников — показатель того, развит он или нет. Чем больше конфликтов в организации, тем ниже уровень развития всех ее членов. Но это не всё: первый показатель — количество конфликтов, а второй — их качество. Если конфликтов нет, это не значит, что мы развиты. Скорее всего, они отсутствуют потому, что мы ничего не делаем или всё скрываем. Если конфликтов нет вообще — это даже хуже, чем, когда они есть. Но существует два типа конфликтов: «или — или» — или по-твоему, или по-моему, а также «и — и» — и по-твоему, и по-моему. Первые конфликты разрушают, вторые — развивают. Поэтому профессиональный владелец и управляющий — генератор конфликтов второго типа: «и — и», когда он провоцирует разные мнения, собирает разные характеры, разных людей в единое целое — в организацию, где будут и его выгода, и их выгода, и его дело, и их дело. Тогда получается цельная и большая картина бизнеса — бизнеса, у которого есть смысл. А в чем же смысл бизнеса, если не в деньгах? В том, что это возможность стать таким, каким хочешь быть, и дать эту возможность тем, кто тебе нравится — делать то, что любят, так хорошо, как могут. И это не иллюзия — это то, что мы уже делаем вместе с моими заказчиками, поскольку это смысл моего бизнеса.
