- Сергей, на ваш взгляд, каковы критерии успешного предпринимателя?

- Успешный предприниматель – тот, кто сочетает в себе новаторский талант, веру в успех и драйв с холодной логикой и эмоциональным интеллектом. Это харизматичный лидер, мудрый инвестор и эффективный управленец в одном флаконе. Несмотря на то, что у каждого предпринимателя будет своя формула успеха, ниже хочу привести 10 черт, в которые верю я.

•        ПРЕВРАЩАЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ В РЕШЕНИЕ ИЛИ ПРОДУКТ

Успешный предприниматель видит возможности раньше остальных и активно двигается к их реализации. Понимая нерешенные проблемы потребителя, он находит решение, и посредством серии экспериментов приходит к правильному продукту или услуге для решения этих проблем более эффективным способом относительно существующих конкурентов.

•        УМЕЕТ УБЕЖДАТЬ, ПРОДВИГАТЬ СВОЮ ИДЕЮ

Успешный предприниматель - хороший маркетолог. Он способен убедить в привлекательности своего проекта инвесторов, клиентов и сотрудников, говоря с каждой из этих аудиторий на языке ее «ценности».  

•        ИМЕЕТ ХОРОШУЮ РЕПУТАЦИЮ И ЦЕЛОСТНОСТЬ

Предприниматель – это лицо и бренд всего проекта. Его репутация – это его актив, позволяющий получить поддержку влиятельных людей. Истории успеха, выполнение обязательств, профессионализм и порядочность – вот базовые качества, которые будут открывать для предпринимателя правильные двери. В основе решения успешного предпринимателя лежат правильные ценности, которым он остается верен, и которые делают его целостным человеком.       

•        СОЗДАЕТ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ КОМАНДУ

Успешный предприниматель объективно оценивает свои сильные и слабые стороны, усиливает команду недостающими компетенциями. Он умеет найти в людях правильный микс мотивации, результативности и совместимости и сделать из них команду, усиливающую его проект. Он также умеет вовремя расстаться с неподходящими сотрудниками и избежать попадания в зависимость от «незаменимых» сотрудников.

•        ДОБИВАЕТСЯ РЕЗУЛЬТАТА, НЕСМОТРЯ НА ОГРАНИЧЕННЫЕ РЕСУРСЫ

Способен избегать высоких фиксированных затрат и сделок с отрицательной рентабельностью. Отлично владеет навыками переговоров, находит способ найти выгодные для себя предложения от поставщиков, несмотря на небольшой масштаб бизнеса. 

•        УМЕЕТ УПРАВЛЯТЬ РИСКАМИ

Успешный предприниматель знает и контролирует наиболее уязвимые места своего бизнеса. Он правильно фиксирует юридические договоренности, умеет защитить свои активы, акционерные права и интеллектуальную собственность, отказаться от высоко рискованных сделок.

•        ПРЕДУСМОТРИТЕЛЕН, ГИБОК И АДАПТИВЕН

Успешный предприниматель успевает адаптироваться к важным изменениям в законодательстве, к смене технологий или к новым клиентским предпочтениям. Умеет выходить из кризисных ситуаций, «не наступая на те же грабли по несколько раз». 

•        УЧИТСЯ У ЛУЧШИХ

Успешный предприниматель ставит высокую планку и учится у лучших. Он умеет правильно выбирать «лучших», у которых учиться, понимает, какой опыт является универсальным, и его можно переносить из прошлого в текущий контекст, а какой нет. 

•        КАПИТАЛИЗИРУЕТ УСПЕХ 

Успешный предприниматель использует накопленный опыт и знания как платформу для реализации новых проектов. Он знает, когда нужно продать текущий бизнес и когда войти в новый проект. Он задается вопросом капитализации уже на ранней стадии проекта, понимая, что обеспечит его бизнесу стоимость, а что нет. Закладывает понятие создания стоимости в стратегию компании.

•        ВОСТАНАВЛИВАЕТ ЭНЕРГИЮ И КОНТРОЛИРУЕТ ЭМОЦИИ

Успешный предприниматель умеет восстанавливать физические и эмоциональные силы. Знает, когда нужно взять паузу. Он умеет контролировать эмоции, проходить тяжелые времена, принимать сложные решения, не теряя головы и не «сжигая мосты».

- В каких случаях стоит привлекать сторонние источники финансирования (инвестиции)?

- Вы можете использовать стороннее финансирование в тех случаях, когда вам предлагают его на привлекательных условиях, когда риск проекта соответствует профилю риска вашего инвестора, и когда вы не будете размыты до уровня потери контроля или блок-пакета 25%. В идеале, конечно, лучше сохранить контроль 51%, но на практике это не всегда возможно. Если речь о заемном финансировании, то имеет смысл занимать в том случае, если вы уверены, что сможете погасить проценты и займ в худшем из сценариев, а также не нарушить ковенантов и не заморозить все ценные активы в залоге у банка.

- Есть ли какие-то особенности для построения успешной бизнес-модели? На что надо ориентироваться?

- Правило №1. Бизнес-модель должна соответствовать этапу жизненного цикла рынка. Выходя на рынок, необходимо делать ставку на растущие сегменты и на бизнес-модель будущего, а не прошлого. Необходимо учитывать новые тренды, новые элементы клиентской ценности, искать более устойчивые способы удержания клиента и монетизации продукта. Слишком ранняя стадия развития может быть сопряжена с высокими инвестициями и рисками первопроходца, а слишком поздняя – с высокой конкуренций, высокими барьерами для входа и низкой рентабельностью. Нужна золотая середина.

Правило №2. Бизнес-модель должна создавать ценность для клиента. Это одна из наиболее частых причин провала новых продуктов или гибели великих компаний. Сначала бизнес-модель перестает быть ценной для своих клиентов, затем ее пытаются с опозданием оптимизировать, а затем, когда настает необходимость радикальных перемен, на это уже не остается ни денег, ни доверия к менеджменту. Всем известен кейс с Блокбастером (розничным оператором проката видео кассет), который проиграл Netflix (онлайн сервису фиксированной подписки на неограниченное количество фильмов), так как предлагал более ограниченный ассортимент фильмов, имел высокую стоимость аренды в расчете на один фильм, делал неудобным возвраты и взымал штрафы за поздний возврат. Netflix отменил все штрафы, решил все эти проблемы с доставкой, предложив фиксированную оплату за неограниченный выбор фильмов, а в последствии и онлайн доступ.

Правило №3. Бизнес-модель должна обеспечивать требуемую доходность для инвесторов. Консультанты McKinsey исследовали большое число компаний и вывели два условия создания акционерной стоимости: (1) Либо вы растете с высокой рентабельностью, (2) Либо вы вовремя продаете компанию. Все остальные варианты, такие, например, как отсутствие роста на фоне хорошей рентабельности или быстрый рост на фоне низкой рентабельности, не приведут к опережающему росту стоимости бизнеса. Без получения требуемого возврата на капитал проект не получит финансирования. Другими словами, NPV или суммарный денежный поток акционерам от будущей продажи бизнеса и от всех этапов реализации проекта, дисконтированный на требуемую ставку доходности, после вычета инвестиций должен давать положительную величину.

Правило 4. Бизнес-модель должна обладать стратегической защитой от копирования, иметь барьеры для входа. Защита может базироваться на уникальном опыте, патентах, долгосрочных договорах с клиентами, комплексном предложении, персонализированном клиентском сервисе, низких издержках, уникальной локации, привилегированных отношениях. Источником стратегической защиты может стать и уникальная компетенция или бизнес процесс (например, процесс быстрого вывода новинок как у Zara) или уникальная корпоративная культура (как у продавца обуви Zappos). Построение стратегической защиты – поэтапный процесс. У каждого бизнеса будут свои источники стратегической защиты. Без нее вас догонят и нейтрализуют конкуренты.

- Как понять, когда стоит привлекать в бизнес партнёров и как их грамотно выбрать?

- Есть два типа партнеров. Партнеры, которые видят выгоду в вашем бизнесе как ваши клиенты или как ваши поставщики. Они готовы предоставить вам ресурсную базу, но при этом не претендуют на участие в капитале. И партнёры, которые вкладывают капитал, технологии, ноу-хау, бренд и связи и хотят получить долю в бизнесе.

•        Первый тип партнеров (не имеющих долю в капитале) следует выбирать по следующим критериям:

(1) Возможность получить понятную ценность для обеих сторон на горизонте 1-2 года,

(2) Обе стороны обладают уникальными компетенциями и делают уникальный вклад в проект,

(3) У обеих сторон есть доверие друг другу и готовность «открыть карты».    

•        Для выбора второго типа партнеров появятся дополнительные критерии

(4) Вклад партнера в проект оценивается по объективным критериям, включая рыночную стоимость аналогов.

(5) После входа партнера в капитал, инициатор проекта по возможности сохраняет контрольный пакет. Либо, если не сохраняет, то получает право его выкупить в будущем по заранее оговоренной схеме.

(6) Партнер разделяет ваше видение, стратегию развития и выхода. Он готов (и может) вкладывать дополнительные средства, либо согласен на размывание доли в пользу другого инвестора.

(7) Проект имеет прозрачную форму корпоративного управления (совет директоров), обеспечивающего сбалансированное принятие решений и контроль их реализации.

(8) Вы хорошо понимаете репутацию, прошлое, обязательства и «скелеты в шкафу» своего партнера.

(9) У вас есть личная химия с партнером, мы совместимы по ценностям, стилю, подходам. Вы не конфликтуете по принципиальным моментам.

•        Иногда перед формализацией отношений с бизнес-партнером, если есть сомнения, целесообразно начать с тестового периода (если проект позволяет это сделать). Например, партнер может войти с небольшой долей, а затем принять решение о ее докупке или о выходе, где вы выкупите его.

- С какими ошибками чаще всего сталкиваются предприниматели при ведении своего бизнеса?

- Предприниматели сталкиваются со всеми ошибками, которые только можно себе представить. Количество ошибок определяется опытом конкретного предпринимателя. Вот наиболее частые, которые видел я:

·        Отказ от тестирования идеи, продукта, сегмента рынка. Высокие риски и разочарование на этапе запуска, возврат в начало, но с большими потерями, чем в случае теста.

·        Недооценка силы конкурентов и барьеров для переключения клиентов. Иллюзия того, что «вас на рынке ждут».

·        Неправильное ценообразование и управление рентабельностью, когда посредник (например, дистрибутор) получает эксклюзив и ставит такую наценку, что убивает весь спрос.

·        Неспособность обосновать ценность своего продукта и неоправданный ценовой дэмпинг.  

·        Недооценка инвестиций в маркетинг и переоценка скорости реализации проекта.

·        Ошибки при масштабировании – слишком высокие издержки на фоне низкого отклика с рынка (то есть, на фоне низкой выручки). 

·        Нехватка опыта у ключевых членов команды на ключевых позициях, включая самого собственника. Отказ от привлечения профессионалов.

·        Чрезмерная увлеченность продуктом, недостаточная финансовая дисциплина, невозможность найти общий язык с инвестором.

·        Неумение рассчитывать спрос и управлять кассовыми разрывами.

·        Незрелый стиль управления, низкое вовлечение лидера, ошибки делегирования. Чрезмерная концентрация власти, приводящая к невозможности быстро принимать решения.

·        Неправильный выбор партнеров (кто первый согласился, тот и партнер). Не договариваемся о важных моментах на берегу, а потом не можем выйти из сделки без потерь.

·        Стагнация на одном и том же уровне продаж в течение многих лет. Неготовность к организационным изменениям, привлечению инвестора, масштабированию, обновлению команды.

- Есть ли инструменты по оценке бизнеса?

- Да, есть, вот наиболее часто используемые:

·        Метод денежных потоков (стоимостной)

·        Метод сравнительных мультипликаторов схожих сделок

·        Восстановительный (затратный) метод

·        Есть еще один метод – это «я-владелец, и я так решил». Но это работает реже. 

- Может ли предприниматель на чём-то сэкономить?

- Да, например:

·        На инвестициях в активы – использовать арендованные мощности, схему контрактного производства, франчайзинг, партнерство активов с участием в доле общего дохода.

·        На людях и на некоторых услугах – использовать высокую долю переменной оплаты труда «под результат».

·        На накладных (аренда офиса, бухгалтерия, ИТ поддержка, разработка стратегии и продвижение) – через аутсорсинг.

·        На представительских и командировочных, используя более дешевые виды транспорта, гостиниц и скайп вместо командировок.

·        На закупках – при консолидации закупок с другими компаниями, при правильном мониторинге цен на рынке.

·        На банковских процентах – используя субсидии или акционерный займ под более низкий процент.

- Как найти новые потребности у целевой аудитории того или иного бизнеса?

- Для начала можно провести углубленные интервью с клиентами. Методов много:

·        Изучить «путь клиента» с анализом неудобств, а также положительных и отрицательных критических инцидентов в разных точках контакта с вашей компанией.

·        Изучить «один день из жизни клиента» с вопросами «пять почему».

·        Привлечь топ менеджмента к тому, чтобы стать тайными покупателями своей фирмы на несколько дней.

·        Фиксировать замечания клиентов и несовершенных/потерянных сделок сотрудниками в контакте с клиентами.

·        Попросить клиента «думать вслух» при использовании вашего продукта, путь опишет свои шаги, неудобства в процессе.

·        Сделать горячий опрос клиентов сразу по результатам визитов и при разрыве контрактов с вашей компанией.  

Далее необходимо приоритизировать найденные проблемы по критериям «осознанные /неосознанные», «срочные (важные)/не срочные (не важные)». И для выбранных проблем подготовить и протестировать прототип решения.

Также полезно изучить международный опыт, так как продукт более развитого рынка часто отражает нереализованные потребности развивающегося рынка.

- Когда стоит проводить реструктуризацию предприятия?

- Есть как минимум три типа реструктуризации:

·        Управленческая

·        Финансовая

·        Юридическая

Управленческую реструктуризацию имеет смысл делать в следующих случаях:

·        Когда уровень продаж и валовой прибыли компании не покрывает полные затраты

·        Когда выбранная стратегия требует гармонизации бизнес процессов и адаптации структуры управления

·        Когда существует возможность получить экономический эффект в виде синергии от объединения поддерживающих функций (финансы, юристы, ИТ) или консолидации основных функций (закупок, продаж, производства) через новую структуру.

Финансовую реструктуризацию имеет смысл делать, если:

·        Необходимо снизить объем или стоимость долга, а также увеличить срок займа

Юридическую реструктуризацию имеет смысл делать тогда, когда необходимо:

·        Защитить активы

·        Снизить налоги

·        Привести себя в соответствие с требованиями инвестора / банка

·        Привести себя в соответствие с требованиями регулятора (ФАС, ФНС, Министерства, выдающего лицензии или субсидии).

- На что необходимо ориентироваться при формировании стратегических целей компании?

•        На видение, ресурсы и аппетит к риску акционеров

•        На рыночные возможности для роста и риски внешней среды

•        На финансовое состояние компании: денежный поток, уровень долга, ковенанты банков, дивидендную политику.

•        На компетенции, зрелость команды и орг. ресурсы, требуемые для реализации задач стратегического плана

•        Также нужно принимать во внимание пару прошлых аспектов:

а) Историческую волатильность прибыли

б) Ошибки, совершенные на этапе внедрения прошлой стратегии

Мастер-класс Сергея Чумака будет представлен на региональном форуме «Территория бизнеса – территория жизни», который пройдёт 22 августа в Нижнем Новгороде.