- Существует ли разница между «мотивом» и «стимулом» в работе?
Основную проблему, на мой взгляд, представляет тот факт, что эту разницу не понимают не только руководители компании, но также многие специалисты по работе с персоналом или HR-специалисты как сейчас принято называть представителей этой корпоративной функции в иностранных и во многих российских компаниях.
К моему глубокому сожалению, даже обращение к толковому словарю, где и то, и другое слово определяются как «побудительная причина к действию» не позволяет легко и четко определить, чем «мотив» отличается от «стимула». Отсутствие определенности в этом вопросе приводит к таким чудовищным формулировкам как то, что «мотив» – это все то, что со знаком плюс (поощрение), а «стимул» – все то, что со знаком минус (наказание). Ересь, конечно же! При этом настолько популярная, что подобного рода утверждения встречаются сплошь и рядом в учебных программах для руководителей.
В рамках программы «Почему нельзя мотивировать людей деньгами, карьерой и «добрым» словом» именно с объяснения этой разницы приходится начинать. Отвечая на мой вопрос о том, как перевести на русский язык словосочетание «я мотивирован», ни один слушатель не дал неправильный ответ. Все, как один, отвечают уверенно, что эту фразу нужно понимать как «я заинтересован». Дальше все становится на свои места.
«Мотивом», по сути своей, являются интересы и желания человека, то есть сугубо личные для каждого из нас вещи. Под «мотивацией» в этом случае надо понимать совокупность или систему индивидуальных мотивов, а отнюдь не как тот или иной способ воздействия на человека!
Как раз способы воздействия на человека являются «стимулами». Или, если сформулировать обобщенно, то «стимулом» является любой фактор или обстоятельство, который оценивается человеком и вызывает с его стороны ту или иную реакцию.
Позволю себе пояснить эту разницу на примере. Многие руководители, не понимающие разницы, искренне уверены в том, что если предложить человеку соответствующее вознаграждение за работу, то это «мотивирует к работе», т.е. у человека появится интерес к работе. Если бы это работало именно так, то я бы никогда не услышал от руководителей вопроса, который они задают чаще всего: «Как нам мотивировать наших сотрудников?!» Тогда все решал бы размер оплаты и никаких проблем не возникало бы.
Вознаграждение, которое предлагает работодатель, разумеется, является стимулом. Интерес или отсутствие интереса к данной деятельности – мотивом. Как первое влияет на второе? По факту, никак. Если мне предложить вознаграждение (стимул), то вполне может быть, что я возьмусь за работу, желая (мотив) это вознаграждение получить. Но, при этом, мой интерес или отсутствие такового (мотив) остается неизменным. По этой причине мы, собственно говоря, наблюдаем то, что за одно и то же вознаграждение два разных человека ведут себя совершенно по-разному по отношению к выполняемой работе.
- Есть ли какие-то рекомендации, как сделать так, чтобы мотивация сотрудника работала на развитие деятельности компании / муниципального управления?
- На этот вопрос достаточно сложно дать однозначный ответ, ибо не совсем понятно, что имеется ввиду под «развитием деятельности компании / муниципального управления» и о каком конкретно сотруднике мы говорим.
Если под «развитием» мы имеем ввиду увеличение капитализации компании или, например, развитие муниципального образования, а под сотрудником – генерального директора или, соответственно, главу муниципального образования, то рекомендации будут одни. Если же речь идет о привлечении новых клиентов (что тоже, в определенном смысле, можно назвать «развитием бизнеса») или контроль выполнения бюджета муниципалитета, а под сотрудником подразумевается торговый представитель или, соответственно, сотрудник муниципального управления, то рекомендации будут другие. Но это только в том случае, если речь идет о конкретных рекомендациях из серии «делай, раз, делай, два!»
Рекомендации общие звучат примерно следующим образом:
- дайте сотруднику заниматься тем делом, к которому он испытывает склонность / интерес, т.е. использовать свою мотивацию и другие личностные характеристики
- оплачивайте его услуги в соответствии с рыночной стоимостью этих услуг
- сделайте так, чтобы у сотрудника было ощущение полного понимания целей и задач происходящего, принятых правил (норм, принципов, ценностей и т.п.), чувство уверенности в себе, своих силах, результатах своей работы, в своих коллегах, в компании в целом и, конечно же, в своем собственном завтрашнем дне
- помогайте сотруднику добиваться успеха в той деятельности, которую он выполняет, признавайте эти успехи и тот вклад, которые они вносят в достижение общего результата
- сформируйте коллектив, в котором у сотрудника возникает чувство «своей стаи», сформулируйте четкие, понятные и логичные «правила игры» и поддерживайте их всеми силами и средствами
- предоставьте возможность развиваться как с профессиональной, так и, если у компании / муниципального управления есть такие потребности и возможности, с карьерной точки зрения
- ну и, конечно же, научите руководителей тому, как работать с подчиненными, приняв к сведению, что именно руководители являются самым большим камнем преткновения на пути к решению мотивационной задачи в пользу организации; как известно «человек приходит на работу в компанию, а уходит – от начальника».
Для структур муниципального управления я бы, со своей стороны, обратил особое внимание на возможность видеть результаты своего труда. Существует достаточно устойчивое заблуждение, с которым мне уже неоднократно приходилось сталкиваться, что бизнес, дескать, работает на результат, а государственные структуры – на процесс. Безусловно, это полная ерунда! Более того, у муниципальных структур здесь, в каком-то смысле, даже более выигрышное положение по сравнению с бизнесом. Бизнес всегда работает на результат, важный для совершенно определенной группы лиц, которые являются владельцами этого бизнеса. Результат же работы любой государственной структуры, а тем более органов муниципального управления, есть ни что иное, как благополучие граждан, то есть очень значимая социальная задача. Если бизнесу приходится, под давлением со стороны общества и государства, специально предпринимать какие-либо социальные инициативы (не случайно тема «социальной ответственности бизнеса» сегодня так популярна!), чтобы приобрести дополнительные аргументы в свою пользу, то у органа муниципального управления эта задачу существует по определению. Подчеркнуть основную задачу деятельности организации, сделать ее более явной и понятной для сотрудников, а также указать на то, какой именно вклад каждый из них вносит в ее решение – один из наиболее эффективных стимулов, который имеется в распоряжении работодателя в принципе. Указать же на социальную значимость этой задачи и ответственность за ее решение перед обществом – это вообще козырь, который трудно перебить!
Если все сказанное выше свернуть в одну общую рекомендацию, то она прозвучит так: «Научитесь пользоваться той мотивацией, которая есть у каждого живого человека. Дайте ему ту работу, которая интересна ему по своему содержанию, во-первых, и поддерживайте имеющуюся мотивацию способами, описанными выше, во-вторых».
К сожалению, вспоминая предыдущий вопрос, в своих бесплодных попытках «мотивировать» персонал, работодатели добиваются прямо противоположного эффекта, снижения мотивации вплоть до ее полного исчезновения.
- Можно ли выявить на собеседовании мотивацию будущего работника? Какие есть способы?
- С моей точки зрения, не только можно, но и очень нужно! Именно при подборе решается первая часть мотивационной задачи. Необходимо подобрать для определенной деятельности человека, которому эта работа подходит, или который подходит для этой работы с личностной точки зрения. Иными словами, насколько те требования, которые будет предъявлять деятельность в ежедневном режиме, должны соответствовать мотивационной структуре человека (желаниями и интересам), чертам его характера, привычкам, ценностям и убеждениям. Так что, понимая важность подбора «правильного» человека, я бы предложил выявлять не только мотивацию, но также и другие особенности личности, которые важны с точки зрения предлагаемой деятельности. Оценивать только наличие соответствующих профессиональных знаний и навыков – верный путь к ошибке при подборе! Исправить же эту ошибку, зачастую, можно только увольнением, а это значит потерять время, деньги, нервы и не только!
Арсенал инструментов для определения параметров личности человека достаточно разнообразен, начиная от, собственно, интервью (оно же собеседование) и заканчивая симуляционными упражнениями. Например, дав потенциальному продавцу или руководителю небольшую вводную по ситуации (одна – две страницы текста), и предложив ему действовать в соответствии с этой вводной, можно достаточно хорошо увидеть к использованию каких именно поведенческих моделей кандидат проявляет склонность.
Хорошим инструментом для решения такой задачи являются также так называемые «личностные опросники» (бытовое название «психологические тесты»). Разумеется, речь идет только и исключительно про опросники, которые производят авторитетные компании. За те, которые можно бесплатно скачать в интернете не поручусь даже близко.
Если же говорить именно об интервью, то наиболее надежной формой его проведения, является так называемое «поведенческое интервью» (оно же «интервью по компетенциям»). Данная форма предполагает, что кандидату задаются вопросы о ситуациях, с которыми ему приходилось сталкиваться в жизни. Важно также, чтобы в рамках этой ситуации человеку надо было действовать определенным образом. Например, «приходилось ли Вам принимать жесткие решения?». «приходилось ли Вам делать выбор между двух одинаково привлекательных альтернатив?» или «приходилось ли Вам доказывать свою правоту в конфликтной ситуации?». Далее кандидату предлагается описать ситуацию, причины ее возникновения, в чем именно заключалась для кандидата необходимость действовать, какие решения принимались и какие именно действия и как именно предпринимались, какие результаты были достигнуты.
Более простым вариантом выявления тех или иных личностных характеристик могут быть так называемые «проективные» вопросы, когда кандидату предлагается объяснить причину поведения людей в той или иной ситуации. Например, «как Вы думаете, почему люди склонны нарушать принятые на себя обязательства?», «как бы Вы объяснили, что одни люди добиваются успеха, а другие нет?» или «что, с Вашей точки зрения, больше всего воодушевляет людей на хорошую, качественную работу?». Полагаю, что такого рода вопросов можно сформулировать достаточно много, исходя, прежде всего, из понимания того, какие именно личностные характеристики Вам интересны. Отмечу также, что при использовании данного подхода нельзя сбрасывать со счетов вероятность расхождения между тем, как человек описывает поведение других людей, и тем поведением, которое свойственно ему самому.
Способ, который я бы предложил использовать для решения поставленной задачи, предполагает, что кандидату задаются достаточно прямые вопросы о нем самом и его ценностях, предпочтениях, интересах и причинах того или иного выбора. Например, «почему Вы решили предложить свою кандидатуру именно нашей компании?», «с какими сложными, на Ваш взгляд, ситуациями / задачами Вам придется столкнуться, работая в этой должности в нашей компании?» или «почему Вы решили заниматься именно этим видом деятельности?»
Конечно же, если у кандидата хорошо подвешен язык и развито воображение, то нагрузить сорок бочек арестантов ему не составит большого труда. Согласно результатам исследований, проводившихся в разных странах в разное время, интервью является одним из самых применяемых, но также одним из самых ненадежных инструментов оценки кандидата. Есть много причин, объясняющих этот феномен, одной из которых является тот факт, что компании не уделяют должного внимания вопросу обучения руководителей навыкам проведения интервью.
Со своей стороны, обсуждая с компаниями данный вопрос, я всегда даю соответствующую рекомендацию, поэтому не упущу возможности сделать это сейчас. Руководителей необходимо обучать навыкам проведения интервью, так как это существенно повышает корректность принятия решения о найме, а значит позволяет компании получать большую результативность и эффективность от своего кадрового ресурса.
- Вы проводите семинар «Как получить максимальную отдачу от каждой копейки, затраченной на персонал». Расскажите, пожалуйста, об этих способах.
- Это серьезный вызов, на мой взгляд, уложить содержание двух- или, если компанию интересует более глубокое погружение в вопрос, трехдневной программы в несколько строк. Заставляет взглянуть на ситуацию под новым углом!
Пожалуй, предложу такой вариант ответа:
- четко сформулировать для себя (а потом довести это до сотрудников), каковы Ваши собственные ожидания и приоритеты по отношению к компании или структуре, которую Вы возглавляете, и начать руководствоваться в своей ежедневной работе с сотрудниками именно этими ожиданиями и приоритетами; до тех пор, пока все решает Ваше сиюминутное настроение и самочувствие, а также «нравится – не нравится», ничего хорошего не будет
- принять умом и сердцем тот факт, что наемный персонал – это Ваши помощники в рамках реализации Ваших целей и задач, изменив, таким образом, свое отношение к ним; до тех пор, пока Вы рассматриваете их как людей, которых Вы облагодетельствовали, и которые должны быть Вам за это благодарны, ничего хорошего не будет
- принять умом и сердцем тот факт, что критическим фактором успеха Вашей компании или структуры под Вашим руководством является отношение Ваших подчиненных к Вам и к Вашей компании / структуре; до тех пор, пока Вы уверены, что «боятся – значит уважают», и считаете, что хорошее отношение можно купить, ничего хорошего не будет
- понять, что собой представляет устройство человека, как носителя нужных Вам знаний и навыков, причины его поведения, решений и других реакций личности на разные факторы, т.е. как это устройство функционирует и какие правила надо соблюдать, чтобы не вызвать нежелательных сбоев; до тех пор, пока Вы считаете, что «кнут и пряник» – это единственные существующие способы работы с человеком, ничего хорошего не будет
- ну и, основываясь на сказанном выше, создать в возглавляемой Вами компании или структуре такую ситуацию (можно также сказать «среду»), увидев и оценив характеристики которой, любой среднестатистический здравомыслящий человек сделает выбор в пользу Вашей компании / структуры и Вас как ее руководителя
И, конечно же, еще очень важно научиться подбирать «правильных» людей!
- Какова важность сформированного ценностного предложения со стороны работодателя?
- Мечта многих работодателей по отношению к наемному персоналу хорошо выражается фразой «канарейка за копейку, чтобы пела и не ела!» В каждой шутке, как известно, есть доля шутки, а все остальное – правда.
Работодатель нанимает людей не для того, чтобы им было чем заняться, и не для того, чтобы платить им зарплату и премии, а для получения важных для себя результатов. Разумеется, будучи нормальным человеком, работодатель понимает насчет неправильности бесплатного сыра и готов оплачивать предоставляемые услуги.
Ровно такую же позицию занимает наемный сотрудник. Он живет не для того, чтобы сделать работодателя счастливым человеком, а для того, чтобы воплотить в жизнь свои собственные планы, реализовать свои собственные интересы и так далее. И точно также, как и работодатель, будучи нормальным человеком, понимает, что за это надо платить. Платить своим временем, трудом, усердием и так далее.
Работодатель нуждается в помощи наемного персонала. Но бескорыстной помощи не бывает. Да, помощь иногда бывает бесплатной, но бескорыстной – никогда! Работодатель, рассчитывая на честную, добросовестную и исчерпывающую помощь со стороны сотрудников, должен предложить что-то взамен. Причем это что-то должно быть интересно, должно представлять определенную ценность для них, исходя из того, что у них своя собственная повестка жизни.
Отсюда и возникает понятие ценностного предложения со стороны работодателя. Отвечая на один из заданных ранее вопросов, я уже упоминал о нем, когда говорил, что работодатель должен создать такую ситуацию, оценив параметры которой, человек сделает свой выбор в нужную работодателю сторону.
Таким образом, важность ценностного предложения ультимативна. Если оно сформировано корректно и включает в себя все необходимое, чтобы вызвать интерес к сотрудничеству с Вашей компанией / структурой, то успех Вашей компании / структуры можно считать гарантированным. Если нет, ну, стало быть, на нет – и суда нет.
Примерное описание компонентов, которые должны быть включены в ценностное предложение, было приведено при ответе на вопрос о том, как сделать так, чтобы мотивация сотрудника работала на развитие бизнеса.
- Что может ожидать работодатель в обмен за все свои хлопоты? Насколько выше может оказаться та самая «отдача от каждой копейки»?
- Ужасно не хочется выглядеть одним из тех деятелей, которые на голубом глазу обещают многократный рост продаж, оборота, прибыли, числа клиентов, репутации и прочих технических показателей результативности работы компании или некоммерческой структуры по итогам проведенного обучения персонала или реализации консультационного проекта.
Поэтому хочу еще раз подчеркнуть, что речь идет не о проведении учебной программы и не о консультации, после которой, как по щучьему веленью, все волшебно изменится. Речь идет об изменении системы взаимоотношений работодателя и наемного персонала. Наемный персонал, при этом, меняться не будет, изменить людей так, чтобы они перестали быть людьми еще никому не удавалось. Следовательно, меняться придется работодателю. Только изменив себя, пересмотрев те или иные представления о себе и о других людях, изменив свое отношение к ним, можно изменить и свое поведение по отношению к ним. И только тогда можно ожидать изменения их отношения по отношению к Вам и к возглавляемой Вами компании / структуре, к ее целям и задачам, к ее ценностям и приоритетам.
Да, могу предположить, что для этого потребуются и обучение, и консультации. Вполне может быть. Хотя в моей практике есть пример, когда все обучение свелось к просмотру видеозаписи моего семинара и прочтению тех книг, которые я рекомендовал, а также консультации к одному разговору по скайпу. Все остальное руководитель этой региональной структуры вместе со своим заместителем сделали самостоятельно.
В итоге, по нашим примерным подсчетам, производительность труда в этой структуре выросла в два раза. Иначе говоря, при тех же людях, при тех же зарплатах, при тех же бюджетных ограничениях и так далее, это подразделение стало выполнять вдвое больший объем работы, чем ранее.
Другой пример, который хорошо, с моей точки зрения, описан в литературе, говорит о том, что в результате перехода к новой системе взаимоотношений, предприятие стало показывать производительность труда в пять раз выше среднеотраслевой.
Решать, насколько такой результат в игре стоит свеч, конечно же Вам. Вот и решайте!
Мастер-класс Дмитрия Полякова будет представлен на региональном форуме «Территория бизнеса – территория жизни», который пройдёт 18 июня в Ульяновске – регистрация на бесплатное мероприятие открыта, присоединяйтесь!
