- Ильгиз, расскажите, пожалуйста, о важности для компании/предпринимателя найти нужного человека на вакантную должность. И что будет, если в компанию придёт «не тот» человек?

- Найм нового сотрудника в компанию позволяет компании развиваться дальше, достигать поставленных целей и завоёвывать лидерство на нужном рынке. Если вдруг компания нанимает «не того» человека, то время на его адаптацию, изучение продукта, знакомство с сотрудниками, с клиентами может занимать от месяца до полугода, в зависимости от того насколько это ключевой сотрудник. И, соответственно, если при найме сделана ошибка, то эти несколько месяцев они являются потерянными для бизнеса. Найм неподходящего человека не только останавливает компанию, он ее двигает назад, а в это время конкуренты не дремлют и нанимают себе лучших сотрудников.

- Есть ли какие-то секреты по работе с резюме соискателей, как отобрать лучшие?

- Знаете, хороший кандидат, хороший сотрудник делает хорошее резюме. Если мы говорим про вакансии, связанные с продажами, то хороший менеджер по продажам всегда напишет про цифры, результаты, достижения. Плохой соискатель напишет, что задача была – общение с клиентами, переговоры, коммуникации, то есть он будет в процессе. Тот человек, который реально достигал результатов прямо в резюме напишет каких результатов он достиг. Отбирая лучшие резюме нужно понимать, что ваша компания будет для кандидата ростом, берите кандидатов на вырост. Они будут благодарны вам, что вы дали им возможность раскрыть свой потенциал именно в вашей компании.

- Что важно выявить на собеседовании, на какие моменты стоит обратить внимание? (внешний вид, манера общения и т.д.)?

- В первую очередь, совпадения того как живет, как работает, чем увлекается человек с вашими ценностями. Профессионализму человека можно доучить, а его ценности изменить практически невозможно. Если говорить про профессиональные навыки, то не только смотреть на то, что человек достигал какого-то результата и то, как он достигал, за счёт чего, за счёт каких действий и насколько это подходит для вас.

- Если работодателю нравится человек, но есть расхождения в заработной плате (иными словами, работодатель не готов предложить запрашиваемую сумму) как прийти к консенсусу?

- В любом случае у сотрудника есть цена, а есть ценность, заработная плата – это его цена. При этом надо понимать какую ценность он принесёт. И, если ценность его будет в десятки, в сотни раз выше, чем его заработная плата, нужно идти ему навстречу. Если сотрудник, который нужен не является каким-то эксклюзивным, то просто не нужно останавливаться, нужно продолжать дальше делать поиск и в итоге найти человека того, который подходит под ваши зарплатные ожидания. Если у вас таких кандидатов в данный момент нет, значит вы сделали не достаточное количество действий для того, чтобы эти результаты достичь.

- Многие в резюме указывают людей, которые могут их порекомендовать. Но на практике мало кто из руководителей действительно связывается с этими людьми. Так ли это важно на сегодняшний день?

- Сбор рекомендаций обязателен в трёх случаях:

1) Тогда, когда мы нанимаем руководителя, то есть найм любого руководителя обязательно сопровождается сбором рекомендаций.

2) Когда мы нанимаем ключевого сотрудника в вашу компанию, который в единственном числе. Например, у вас есть один интернет-маркетолог или один менеджер по логистике. Если он у вас один в компании, отвечающий за какой-то блок, то на него рекомендации собираются прям вообще обязательно.

3) И дополнительный третий случай, когда допустим человек не является ключевым, ну один из пятидесяти менеджеров по продажам, но у вас есть какие-то внутренние сомнения: вроде он хорош, вроде нравится, но вот что-то не очень всё про него понятно, тогда и в третьем случае мы собираем рекомендации. Но первые два являются обязательными!

- Как оценить эффективность сотрудников компании, которые уже работают?

- Для того, чтобы оценивать эффективность нужно понимать для себя, для работодателя, что такое эффективность, что для вас является реальной эффективностью, и тогда вы сможете мерить. Иногда, нанимая сотрудника, не знаем, а что действительно мы от него ждём. Например, менеджер по продажам, чтобы продавал, чтобы приводил новых клиентов. А сколько? В каком объёме? Через какой период? Продажи должны быть каждый день или раз в три месяца? Одна большая продажа – это уже хорошо. Поэтому для того, чтобы оценить эффективность, нужно понимать, что для нас ключевая результативность сотрудника. В разных должностях это по-разному. В логистике это, например, может быть сокращение издержек по транспортировке, по складированию и прочее. Мы можем поставить задачу, сказать сократить эти издержки на 15% за ближайшие три месяца, и тогда мы понимаем эффективен он или нет. Если это просто секретарь, личный помощник руководителя, то насколько своевременно и качественно выполняются его поручения, то есть 90% поручений делается своевременно или только 50%. Это зависит от вашей культуры ведения бизнеса, что для вас приемлемо. Тогда вы понимаете, что такое эффективность для ваших сотрудников.

- Как лучше мотивировать персонал на результативную работу и личностный рост?

- Ответ один и очень прост – сотрудника должны вдохновлять не ваши лозунги, не корпоративные ценности, не HR-отдел, сотрудника вдохновляет его непосредственный руководитель. То, как руководитель с ним общается, коммуницирует, ставит задачи, спрашивает за задачи, хвалит. От этого и зависит мотивация сотрудника. Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителя. Поэтому основная мотивация – это грамотная работа его непосредственного руководителя.

- Если у компании постоянная текучесть кадров, как выявить причины и их грамотно устранить?

- Тот же самый ответ, что и на предыдущий вопрос. Если у вас в каком-то отделе большая текучесть, меняйте скорее этого руководителя. То есть большинство сотрудников уходит от руководителя, поэтому, если в отделе продаж, в бухгалтерии или в логистике есть большая текучка, то это недорабатывает непосредственный руководитель этого отдела. Можно, конечно, ему дать шанс, его поучить, доучить, дать почитать книги, но этот период должен быть не больше трёх месяцев. Если за три месяца ничего не изменилось, тогда вам просто нужно поменять этого руководителя. Поставить более сильного, который умеет коммуницировать, общаться с людьми, ставить им задачи, спрашивать за результаты, и который будет вдохновлять своих сотрудников. От руководителя, который вдохновляет сотрудников на результат, на подвиги, на успех мало кто уходит. Многие HR-консультанты могут сказать, что надо изменить форму мотивации, форму заработной платы, изменить график работы и прочее – это всё фигня, то есть при сильном руководителе подчинённые будут работать при любых графиках, при любых заработных платах.

С вами был Ильгиз Валинуров – рекрутер №1 в России. Всем успехов в найме самых сильных и в их удержании!

Мастер-класс Ильгиза Валинурова будет представлен на региональном форуме «Территория бизнеса – территория жизни», который пройдёт 10 августа в Новокузнецке.